مبتنی بر مطالعه موردی ۱۴ شرکت بریتانیایی شامل «جگوار[۷۳]»، «رویال بانک اسکاتلند[۷۴]»، «فولاد بریتانیا[۷۵]»، «پیلکینگتونز[۷۶]»، «روت منز[۷۷]»، «شوپز و بارتون[۷۸]»، «مارتین و نیکولاس» یک مدل از تعهد را مبتنی بر سه رکن اصلی که هر کدام خود به سه عامل تقسیم می شوند را ارئه کردند:
۱- احساس تعلق به سازمان
این رکن، وفاداری مورد نیاز برای روابط تجاری موفق را ایجاد می کند. احساس تعلق به وسیله ی مدیران از طریق به کار گیری کارکنانی فراهم می شود که دارای خصوصیات زیر هستند :
-
- آگاه
-
- دخیل
-
- سهیم در موفقیت
۲- احساس اشتیاق در شغل
نتایج مطلوب حاصل نمی شوند مگر کارکنان همچنین احساس شور و شوق را در کارشان به همراه داشته باشند. این احساس شور و شوق منجر به انگیزه بیشتر برای انجام بهتر کارها می شود. این احساس شور و شوق را می توان با در نظر گرفتن نیازهای سطح بالاتر به دست آورد:
-
- غرور
-
- اعتماد
-
- مسئولیت پذیری برای نتایج
۳- اعتماد به مدیریت
اگر کارکنان برای کسب رهبری مدیریت احترامی قائل نباشند و اعتمادی به آن نداشته باشند، احساس تعلق و شور و شوق نمی تواند موجب موفقیت آن ها شود. این اعتماد از طریق توجه به موارد زیر افزایش می یابد:
-
- اختیار
-
- ایثار
-
- شایستگی
به نظر «مارتین و نیکولاس» یک معیار بزرگ موفقیت شرکت های مورد مطالعه ناشی از مدیریت مطلوبشان بر افراد و فراهم کردن محیطی برای ایجاد تعهد، ناشی شده بود. برای مثال کارکنانی که احساس اعتماد می کردند تلاش های فوق العاده ای را از خود بروز داده که نشان دهنده ی تعهد آنان بود. به هر حال ایجاد تعهد مشکل است چرا که مسیر برای ایجاد آن همیشه هموار نیست و آن نیاز به زمان طولانی و از خود گذشتگی مدیران دارد(مولینس، ۱۹۹۹ : ۴۱۴ – ۴۱۳).
۲-۳-۲- ضرورت توجه به تعهد سازمانی :
دلایل زیادی وجود دارد که چرا یک سازمان بایستی سطح تعهد سازمانی اعضایش را افزایش دهد(پورتر و استیرز، ۱۹۹۲ : ۲۹۰). اولاً تعهد سازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طور کامل از وابستگی شغلی و رضایت شغلی متفاوت است. برای مثال پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند ولی از بیمارستان هایی که در آن کار می کنند احساس تنفر کنند که این امر منجر به این می شود که آن ها شغل های مشابهی را در محیطهای مشابه دیگر جستجو کنند یا بالعکس، پیشخدمت های رستوران ها ممکن است احساس مثبتی در ارتباط با رستوران هایی که در آن جا کار می کنند داشته باشند اما از انتظار کشیدن در سر میزها یا به طور کلی همان شغلشان متنفر باشند(گرینبرگ و بارون، ۲۰۰۰ : ۱۸۲). ثانیاً تحقیقات نشان داده اند که تعهد سازمانی با پیامدهایی از قبیل رضایت شغلی، حضور، رفتار سازمانی فرااجتماعی و عملکرد شغلی، رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل ارتباط منفی دارد(شیان چنج و همکاران، ۲۰۰۳: ۳۱۳).
۲-۳-۳- کانون های تعهد[۷۹]:
۱- دیدگاه «ریچرز»[۸۰]
«ریچرز» به عنوان یکی از اولین محققان درباره ی کانون تعهد معتقد است که مفاهیم عمومی تعهد سازمانی ممکن است، زمانی که به عنوان یک مجموعه ای از تعهدات در نظر گرفته شوند، بهتر درک شوند. به اعتقاد او کارکنان می توانند تعهدات مختلفی را به اهداف و ارزش های گروه های گوناگون در درون سازمان تجربه کنند. بنابراین در درون سازمان تنها درک تعهد سازمانی ساده مهم نیست، بلکه همچنین توجه به کانون های تعهد نیز الزامی است. ریچرز کانون های تعهد کارکنان را شامل تعهد به مدیریت عالی، سرپرستان، گروه کار، همکاران و مشتریان سازمان دانسته و معتقد است که کارکنان می توانند به این کانون ها با توجه به درجه انطباق اهداف و ارزش هایشان با آن ها به طور متفاوتی متعهد شوند(شیان چنج و همکاران، ۲۰۰۳ : ۳۱۳).
۲- دیدگاه «هرسی و بلانچارد»
«هرسی و بلانچارد»[۸۱] به پنج نوع کانون تعهد اشاره می کنند که مدیران برتر در سازمان هایشان در نظر می گیرند. این کانون ها قابل مصداق برای کل کارکنان نیز می باشند. شکل(۲ – ۱) این تعهدات پنج گانه را نشان می دهد.
شکل ۲-۱ : تعهدات پنج گانه (هرسی و بلانچارد ، ۴۲۰ : ۱۹۸۸ )
مؤثرترین مدیران عمدتاً به طور برابر به این تعهدات پنج گانه پایبند هستند :
۱- تعهد به مشتری
۲- تعهد به سازمان
۳- تعهد به خود
۴- تعهد به افراد
۵- تعهد به کار
این پنج تعهد به اتفاق هم چارچوب اساسی برای کسب موفقیت بلندمدت مدیریتی را شکل می دهند. به نظر برتری واقعی ناشی از توجه و عمل به هر پنج نوع تعهد می باشد.
۲-۱- تعهد به مشتری[۸۲]
اولین و شاید مهم ترین تعهد مدیریت متمرکز بر مشتری است. مدیران موفق می کوشند تا خدمات ارزنده ای را به مشتریان ارائه کنند. مشتری به عنوان هر فردی تعریف می شود که از خدمات واحد مدیر منتفع می شود. وظایف بعضی از مدیران مستقیماً بر مشتری بیرونی تأثیر می گذارد، برای مدیران دیگر مشتری عمده درونی است. کارکنان در یک واحد اغلب به کارکنان واحدهای دیگر سازمان خدمت ارائه می کنند. کلید شناسایی این که آیا مشتری اساساً درونی یا بیرونی است، خدمت است. دو روش عمده که نشان می دهد، مدیر شدیداً به مشتری متعهد است، عبارتند از: خدمت به مشتری و مهم جلوه دادن مشتری. خدمت به مشتری محدود به توجه دائمی و درست به نیازهای مشتری می شود. این عمل مستلزم پاسخگویی دائمی به مشتریان از طریق گوش دادن به اطلاعات مشتریانی است که خدمات یا محصولات واحد تحت نظارت مدیر را استفاده می کنند. مهم جلوه دادن مشتری به این معنی است که مشتری را نزد کارکنانی که به آن خدمت ارائه می کنند، مهم و مثبت جلوه داد. مشتری همیشه در سازمان توسط بعضی از افراد مهم شمرده نمی شود، در حقیقت بعضی از کارکنان مشتری را مایه دردسر دانسته و به مشتری به عنوان منبع اکثر مشکلات می نگرند. مدیران موفق مشتری را با اقدامات زیر مهم جلوه می دهند:
۱) به کارکنان اهمیت مشتری را به وضوح منتقل می کنند.
۲) با مشتری به عنوان یکی از بالاترین اولویت های سازمان برخورد می کنند.
۳) از تعهدات مخرب نسبت به افرادی که از کالاها و خدمات گروه کاری استفاده می کنند، ممانعت به عمل می آورند.
۲-۲- تعهد به سازمان[۸۳]
دومین تعهد مدیریت متمرکز بر سازمان است. مدیران موفق شخصاً احساس غرور را در سازمان هایشان منعکس می کنند. آن ها همین احساس را در دیگران نیز القاء می کنند. مدیر موفق این تعهد را به سه شیوه ساخت سازمان، حمایت از مدیر بالاتر و عمل به ارزش های اساسی سازمان تحقق می بخشد. ساخت سازمان با حضور دائمی سازمان در مسیر مثبت ایجاد می شود. اکثر افراد انگیزه شان را از دست خواهند داد، اگر آن ها نسبت به محلی که کار می کنند یا از کاری که انجام می دهند، احساس خجالت زدگی و شرمندگی کنند. آن ها می خواهند قسمتی از یک چیز مثبت باشند. مدیران موفق از آنچه که سازمان انجام می دهد، حمایت کرده و از تعهدات مخرب ممانعت به عمل می آورند. مدیران موفق همچنین تصمیمات را از بالای سازمان گرفته و آن ها را در کار اتخاذ می کنند و انتظار دارند که کارکنان نیز چنین کاری را انجام دهند. این مدیر، مدیریت بالاتر را مقصر ندانسته یا مسئولیت را به گردن دیگران نمی اندازد. عمل کردن به ارزش های اساسی سازمان واضحاً آنچه را که سازمان به آن پایبند شده است را نشان می دهد. مدیران واضح ترین الگوهای آن چیزی هستند که سازمان به آن ها پایبند شده است.
۲-۳- تعهد به خود
سومین تعهد مدیریت متمرکز به خود شخص مدیر است. مدیران موفق تصویر مثبت و قویی را از خود برای دیگران ارائه می کنند. آن ها در همه حال به عنوان یک نیروی مثبت عمل می کنند. البته بایستی توجه کرد که این تعهد با خودپسندی یا تکبر اشتباه گرفته نشود. مدیران موفق افرادی نگریسته می شوند که قدرت را با حس تواضع و فروتنی ترکیب می کنند. این تعهد در سه فعالیت اقتدار، خودسازی و پذیرش انتقادهای سازنده آشکار می شود. مدیران موفق درون واحدهایشان طوری عمل می کنند که گویی سازمانشان را اداره می کنند. آن ها مسئولیت و مالکیت تصمیمات را می پذیرند و به اعتقادات شخصی پایبند هستند. زمانی که آن ها قبول ریسک کرده، منطقی بوده و بیشتر با موفقیت به جای احتیاط سر و کار دارند، خودسازی مدیر تصویر مدیر را به دیگران منتقل می کند.
مدیران موفق اطمینان و اعتماد به نفس را از خودشان بروز داده و بر اساس اعتماد عمومی عمل می کنند. آن ها موفقیت هایشان را دست کم نگرفته و یا آن ها را مهم جلوه نمی دهند. این عمل برای دیگران مشخص می کند که این مدیران متعلق به شغلشان هستند. پذیرش انتقادهای سازنده توازنی را بین دو مورد ابتدایی ذکر شده ایجاد می کند. بسیاری از افراد به صورت مستقل و در خور شأنشان عمل می کنند. مدیر موفق برای رشد شخصی پذیرای انتقاد و متعهد به آن است. مدیران موفق توانایی اقرار اشتباهات، تشویق و پذیرش انتقادهای سازنده و اجتناب از مقابله به مثل یا اعمال تلافی جویانه را دارند.
