نمودار ۱۹- لوزی لویت: الگویی درباره یک سازمان
منبع: اسکات، ۱۳۸۰، ۳۲
-
-
- ساختار هنجاری:اسکات به جزء اول نظریه دیویس به عنوان ساختار هنجاری اشاره میکند. این جزء شامل، ارزشها، هنجارها و انتظارات از نقش است. به طور خلاصه، ارزشها شاخصهایی هستند که برای انتخاب هدفهای رفتاری به کار میروند، هنجارها، قواعدِ تعمیمیافته حاکم بر رفتاری است که بهخصوص، ابزار مناسب برای پیروی از هدفها را مشخص میسازد، و نقشها انتظارات یا استانداردهای ارزیابیکنندهای است که برای ارزیابی رفتار شاغلان با موقعیتهای اجتماعی خاص به کار میروند. یک موقعیت اجتماعی به طور ساده مکانی است در یک سیستم مناسبات اجتماعی. ارزشها، هنجارها و نقشها در هر گروهبندی اجتماعی بهطور تصادفی به نظم در نمیآیند. بلکه برای آن به نظم در میآیند تا مجموعه منسجم و پایداری از باورهای حاکم بر رفتار اعضای سازمان را بهوجود آورند. و بههمیندلیل است که از یک ساختار قرارومدار بین افراد (هنجاری) سخن به میان آورده می شود.
با کمی دقت میتوان متوجه شد منظور اسکات از “ساختار هنجاری"، همانا “فرهنگ سازمانی” است.
-
- ساختار رفتاری:به دومین جزیی که دیویس بدان عنوان یک “نظم حقیقی” میدهد، ساختار رفتاری گفته میشود. این جزء بیشتر رفتار واقعی را در مدنظر دارد تا تجویز رفتار. هومانز در تقسیمبندی معروف خود از رفتار اجتماعی بهصورت فعالیتها، اعمال متقابل و احساسات، انواع عناصری را که ساختار رفتاری را بنیان میگذارند نشان میدهد. از آنجا که نکته موردنظر ما تحلیل ساختار رفتاری است و نه رفتار صرف، بنابراین از نظر ما آن نوع فعالیتها، اعمال متقابل، و احساساتی که نشانگر درجهای از نظم -رفتار تکراری که یک فرد مفروض یا شباهتهای رفتاری در یک دسته از افراد- باشد موردتوجه است.
تمامی گروه های اجتماعی -یا جمعها، که مفهوم عمومیتر جامعهشناسی است- با یک ساختار هنجاری که میتوان آن را به افرادش اطلاق نمود و با یک ساختار رفتاری که اعضای شرکتکننده خود را به یک شبکه یا طرح فعالیتها، رفتار متقابل و احساسات پیوند میدهد، مشخص میشود. این دو ساختار به هم مرتبط بنیان ساختار اجتماعی یک مجموعه مرکب از افراد را بنا میگذارند (اسکات، ۱۳۸۰، ۳۳).
ساختار اجتماعی بهمیزان رسمیشدن خود میتواند متغیر باشد، یک ساختار اجتماعی وقتی کاملا بهصورت رسمی درآمده است که در آن پستهای اجتماعی و روابط میان آنها صریحا مشخص شود و مستقل از ویژگیهای صاحبان آنها به تعریف درآید. در مقابل در یک ساختار اجتماعی غیررسمی نمیتوان بین ویژگیهای پستها و روابط تعیینشده و ویژگیها و روابط افراد عضو تمایزی قابل شد. در یک ساختار غیررسمی وقتی افراد خاصی سیستم را ترک و یا به آن وارد میشوند، نقشها و روابطشان بهتبع ویژگیهای فردی و روابط متقابلی که بین آنها روی میدهد تحول یافته و تغییر میکند.
-
- کارکنان. افراد سازمان، کسانی هستند که در قبال عوضهای گوناگون، به سازمان کمک میکنند. همه افراد در بیش از یک سازمان عضو هستند (این موضوع که سازمانها، برحسب تعریف، هدفهای مشخص خود را میشناسند را در نظر بگیرند) میزان مشارکت آنان در سازمانها از شدت و ضعف برخوردار است (اسکات، ۱۳۸۰، ۳۴).
-
- هدفها: مفهوم هدفهای سازمانی ازجمله مهمترین و بحثانگیزترین مفاهیمی است که در مطالعه سازمانها بدان بر میخوریم. برخی از تحلیلگران هدفها را برای درک سازمانها بسیار ضروری میدانند و کسانی دیگر میگویند مگر هدفها میتوانند وظیفهای جز توجیه اعمال گذشته داشته باشند. هدفها فعلا بهعنوان مفاهیم غایتهای مطلوب -شرایطی که افراد سازمان در تلاشاند تا از طریق انجام فعالیتهای مربوط به وظیفه بر آن اثر بگذارند- تعریف میشود (اسکات، ۱۳۸۰، ۳۶).
-
- تکنولوژی: تمرکز توجه به تکنولوژی یک سازمان به منزله درنظرآوردن سازمان بهعنوان مکانی که در آن نوع کار انجام میگیرد، بهعنوان جاییکه در آن انرژی برای شکل دادن به مواد مصرف میشود و به عنوان ساختوکاری (مکانیسمی) که در آن دادهها به ستاندهها تبدیل میگردد است. واژه تکنولوژی معانی غیرمستقیم، ظریف و پیچیدهای را در خود دارد، ولی ما بهطور قطع میگوییم که هر سازمانی کاری انجام میدهد و در انجام کار خود از نوعی تکنولوژی استفاده میکند. تکنولوژی سازمان از اجزایی چون ماشین و ابزار ماشینی ترکیب یافتهاند، ولی دانش و مهارتهای فنی افراد سازمان را نیز شامل میشوند. همه سازمانها برخوردار از تکنولوژیهایی هستند. (اسکات، ۱۳۸۰، ۳۶).
-
- محیط: هر سازمانی در محیط فیزیکی، تکنولوژیکی، فرهنگی و اجتماعی قرار دارد و لازم است خود را با آن وفق دهد. هیچیک از سازمانها نمیتوانند خودکفا باشند، سازمانها برای بقای خود به برقراری روابط با سیستمهای بزرگتری که خود جزیی از آنها هستند نیاز دارند. تحلیلگران اولیه سازمانها، گرایش به چشمپوشی یا کمبینی اهمیت روابط میان سازمان و محیط داشتهاند. ولی آثار جدید بر این روابط تإکید بسیاری دارند. در حقیقت تعداد و تنوع این روابط بسیار چشمگیر است (اسکات، ۱۳۸۰، ۳۶).
هر یک از این پنج عنصر سازمانی؛ ساختار اجتماعی، کارکنان سازمانی، هدفها، تکنولوژی و محیط، نشانگر مؤلفههای مهم همه سازمانها است. سرانجام هر یک از عناصر میتواند نسبت به عناصر دیگر برای یک یا چند تحلیلگر سازمان اهمیت بیشتری داشته باشند. بههرحال ویژگی عمدهای که شکل لوزیگونه لویت نشانگر آن است بیان این مطلب است که هیچیک از عناصر سازمان آنقدر بر دیگری رجحان ندارد که بتوان آن را با اطمینان جدای از دیگر عناصر در نظر آورد. سازمانها، پیش از هر چیز و همواره، سیستمهای مرکب از عناصری هستند که هر یک از این عناصر بر دیگری اثر میگذارد و از آن اثر میپذیرد. (اسکات، ۱۳۸۰، ۳۸).
ریچارد هال نیز در کتاب “سازمان: ساختار، فرایند و رهآورد” خود ازعوامل مؤثر بر سازمان سخن بهمیان میآورد. هال در باب ارتباط این عوامل با یکدیگر معتقد است که برخی از عوامل رابطه مثبت و مستقیم باهم دارند، همانند زمانیکه اندازه یا بزرگی سازمان و تکنولوژی تکراری و یکنواخت باعث میشوند که امور سازمان بسیار رسمی شود. در شرایط دیگری اندازه یا بزرگی سازمان و تکنولوژی رابطه معکوس با هم دارند، یعنی زمانی که سازمان گسترده و بسیار بزرگ است ولی از تکنولوژی یکنواخت و تکراری استفاده نمیکند. این روابط تحت تأثیر فرهنگهای مختلف ملی یا رویدادهای تاریخی قرار میگیرند.
دو عامل عمده بر ساختار اثر میگذارند. عامل نخست محتوایی است که سازمان در آن فعالیت میکند. “عوامل محتوایی” عبارتاند از: اندازه یا بزرگی سازمان، تکنولوژی، فرهنگ داخلی (یا جو سازمانی)، محیط و عوامل فرهنگ ملی. در اینجا مقصود از محتوا وضع یا شرایطی است که سازمان در آن فعالیت میکند. این شرایط بهصورت همزمان تحت کنترل و خارج از کنترل سازمان است. “طرح سازمانی” دومین مقولهای است که بر ساختار اثر میگذارد (هال، ۱۳۷۶، ۱۴۰) .
نمودار ۲۰- انواع ارتباطات ممکن بین عناصر سازمانی
استراتژی
تکنولوژی فرهنــگ
ساختار
۲-۱۱-۲- رابطه استراتژی-ساختار
در باب رابطه بین استراتژی و ساختار، محققان بسیاری بهصورت مستقیم و یا ضمنی ابرازنظر نمودهاند. مطالعات چندلر در باب این موضوع را شاید بتوان از قویترین و صریحترین پژوهشها در این رابطه دانست.
آلفرد چندلر در تحقیقات بسیار پردامنه و وسیعی که درباره تاریخچه شرکتهای بزرگ آمریکایی انجام داد، به موضوع رشد و توسعه بیش از هفتاد شرکت (از بزرگترین شرکتها) توجه کرد. شرکتهایی که درباره آن مطالعه کرد عبارتاند از: دوپانت، جنرال موتورز، سیرز و شرکت نفت استاندارد. او در مورد رشد، در همه آنها وجه مشترکی مشاهده کرد. با وجود اینکه سازمانها استراتژی رشد را تغییر میدادند تا خود را با تغییرات اقتصادی، فنآوری و جمعیتشناسی (ترکیب نیروی کار) هماهنگ نمایند، ولی استراتژیهای جدید موجب بروز مسایل اداری وکاهش کارآیی سازمان میگردید، بنابراین چندلر به این نتیجه رسید که سازمانها باید از نظر ساختار بهگونهای باشند که بتوانند رشد استراتژی را منعکس نمایند. (استونر، ۱۳۷۹، ۴۸۱)
آلفرد چندلر از تحقیقات خود به این نتیجه رسید که ساختار سازمانی شرکت تابع استراتژی آن است، به بیانی دیگر، هر تغییر در استراتژی شرکت به تغییر در ساختار سازمانی آن شرکت منجر و منتهی میگردد. او همچنین به این نتیجه رسید که ساختار سازمانی و الگوی مورد استفاده در طراحی ساختار شرکتها هم زمان با توسعه آنها تغییر میکند. بنابراین چندلر معتقد است که تغییراتی که در ساختار سازمانی روی میدهد، معلول ناکارآیی ساختار سازمانی قبلی است که یا خیلی ضررساز است و یا خیلی غیرواقعی، بنابراین او معقتد است که فرایند تغییر ساختار سازمانی از الگوی زیر پیروی میکند. (هانگر، ۱۳۸۱، ۲۱۵):
-
- استراتژی جدید خلق میشود.
-
- مشکلات جدید مدیریتی، ظهور میکنند.
-
- عملکرد اقتصادی کاهش مییابد.
-
- ساختار جدید و مناسب دیگری طراحی و خلق میشود.
-
- سود به سطح قبلیاش بر میگردد.
از دیدگاه چندلر سازمان در فرایند توسعه از سه مرحله میگذرد (استونر، ۱۳۷۹، ۴۸۲):
نخست، سازمانی که بهصورت یک واحد است، تبدیل به سازمانی میگردد که دارای چندین واحد (واحدهای وظیفهای) است و سپس از نظر ساختار دارای بخشهای متعدد میشود. در مرحله اول، سازمان کوچک است معمولا یک محل منحصربهفرد و کوچک دارد، محصول خاصی را تولید میکند و تصمیمگیرنده یا نوآور منحصربهفردی مسؤول آن است. با افزایش حجم محصول و بسط گسترش دامنه فعالیت مسایل جدیدی بهوجود میآید. در آن زمان سازمان بهصورت یک واحد است که دفتر اداری آن، امور را هماهنگ میکند و محصولات را بهصورت استاندارد تولید می کند.
مرحله بعدی را یکپارچگی عمودی مینامند. سازمان کماکان محصول اولیه را به بازار عرضه میکند، ولی بر دامنه فعالیتهای خود میافزاید و با تعیین یک منبع که مواد اولیه را عرضه نماید و نیز دستیابی به یک توزیعکننده برای عرضه کالاهای ساختهشده میکوشد صرفهجوییهای به مقیاس بنماید. برای مثال، پیشروان گسترش عمودی عبارت بودند از: شرکتهای پولادسازی که پس از استقرار و بسط گسترش دامنه فعالیتهای خود، سرانجام به صنعت معدن روی آوردند. امکان دارد یک تولیدکننده به صنعت دیگری، چون انبارداری یا عمدهفروشی هم روی آورد و در آن بخش از صنعت هم فعالیت کند. ولی گسترش عمودی موجب بروز مسایل جدیدی برای حملونقل کالا و مواد (که از طریق واحدهای مختلف سازمان انجام میشود) میگردد. ازاینرو، سازمان یک مسیر تکاملی میپیماید و سازمان وظیفهای یا واحدهای مختلف دایر میکند، مثل دایره امور مالی، بازاریابی، تولید و سایر واحدها که دارای سیستمهای برنامهریزی و بودجهبندی رسمی میباشند.
در مرحله سوم، یک سازمان گسترش مییابد و وارد صنایع دیگر، تولیدات یا محصولات دیگر میشود، این پدیده موجب بروز مسایل یا چالشگریهای جدید میگردد، گزینش یا انتخاب محصولات جدید یا صنایع دیگری که سازمان درصدد بر میآید در آنها سرمایهگذاریهای نسبتا سنگینی بنماید به این نتیجه می انجامد که شرکت بهصورت سازمانی در آید که آن را سازمان متنوع یا چندبخشی مینامند و بهصورت مجتمع یا مجموعهای از سازمانهای کوچکتر در میآید. یک چنین سازمانی دارای بخشهای متعدد و مختلفی میشود که هر بخش مسؤولیت تصمیمات عملیاتی کوتاهمدت را برعهده میگیرد، دفتر مرکزی مسؤول تصمیمات استراتژیک است که دارای افق زمانی وسیعتری میگردد.
چندلر مشاهده کرد که رفتن از یک مرحله به مرحله دیگر، از نظر تغییر ساختار، بسیار به کندی صورت میگیرد و در موارد زیادی دردناک است. او به این نتیجه رسید که سازمانها به راحتی و به آسانی نمیتوانند ساختار خود را تغییر دهند، زیرا بنیانگذاران و کسانی که دارای خلاقیت هستند (یا بوده اند) خطمشی یا استراتژی سازمان را تعیین میکنند و این افراد علاقه زیادی یا دانش لازم برای تغییر ساختار سازمانی ندارند. در واقع، هنگامیکه سرانجام سازمان تجدید ساختار نماید، افراد نوآور یا خلاق آنجا را ترک خواهند گفت. (استونر، ۱۳۷۹، ۴۸۳)
ریموند مایلز و چارلز اسنو تحقیقات وسیعی انجام داده و کوشیدهاند تناسب بین استراتژی، ساختار و فرآیندهای مدیریت را بررسی کنند. آنها ایجاد توازن یا تعادل بین محیط و حفظ روابط پایدار درون سازمان را مورد مطالعه قراردادند. آنها چنین استدلال میکنند که سازمانهای موفق توانستهاند استراتژیهایی را تدوین کنند و به اجرا درآورند که مناسب محیط و بازار باشد و با طرحریزی ساختار مناسب و فرآیندمدیریت متناسب، استراتژی خود را تقویت کردهاند، درحالیکه سازمانهای نهچندان موفق نتوانستهاند با عوامل داخلی و خارجی سازمان، خود را هماهنگ نمایند.
دیدگاه یا نظر چندلر هنوز هم به عنوان یک موضوع قابل تحقیق مطرح است. برخی از منتقدان بر این باورند که او رابطه بین استراتژی و ساختار را معکوس کرده است. شاید بدین معنی باشد که ساختار یک شرکت در برابر تغییرات چنان مقاومت میکند که اجازه نمیدهد شرکت استراتژیهای امکان پذیر را (تحت شرایط مشخص و مفروض) بپذیرد.
به دو دلیل عمده تغییر در استراتژیهای سازمانی ایجاب میکند که ساختار سازمان تغییر یابد. نخست، ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدفهای بلندمدت و سیاستها را تعیین می کند. برای مثال، هدفهای بلندمدت و سیاستها برحسب ساختار جغرافیایی سازمان تعیین میشوند. هدفهای بلندمدت و سیاستها را برحسب محصولات سازمان که ساختار آن برمبنای گروههایی از محصول گذاشته شده است. تعیین مینمایند. شکل ساختار برای تعیین هدفها و سیاستها میتواند بر همه فعالیتهای مربوط به اجرای استراتژی اثرات شدید بگذارد.
دومین دلیل عمده در مورد اینکه تغییر در استراتژیهای موجب تغییر در ساختار میشود این است که ساختار تعیینکننده شیوهای است که منابع تخصیص خواهند یافت. اگر ساختار سازمانی براساس گروههایی از مشتریان گذاشته شده باشد، در آن صورت، منابع برآن اساس تخصیص مییابند، اگر ساختار سازمانی براساس واحدهای وظیفهای گذاشته شده باشد، در آن صورت منابع بر حسب واحدهای وظیفهای یا کارکردی تخصیص مییابند. اگر در استراتژیهای جدید یا تجدیدنظرشده بر همان استراتژیهای پیشین تأکید شود در آن صورت جهتگیری ساختاری بهصورت بخشی از اجرای استراتژی در خواهد آمد.
تغییر در استراتژیها موجب تغییرات در ساختار سازمانی میشود. ساختار باید بهگونهای طرحریزی شود که اجرای استراتژی تسهیل گردد، بنابراین موجب اجرای آنها خواهد شد. بدون وجود یک استراتژی یا مأموریت سازمان، نمیتوان ساختاری موفقیتآمیز طرحریزی کرد.
نیروهای داخلی و خارجی زیادی بر سازمان اثر میگذارند. هیچ سازمانی نمیتواند با توجه به احساس واکنشی که در برابر این نیروها نشان میدهد، ساختار خود راتغیر دهد، زیرا چنین کاری سر از جهنم بیرون میآورد. ولی، هنگامیکه سازمان استراتژیهای خود را تغییر میدهد، ساختار سازمانی موجود، اثربخشی خود را از دست میدهد. ساختار سازمانی که از اثربخشی لازم برخوردار نباشند دارای نشانهها و علامتهای زیر است: سطوح متعدد مدیریت، تشکیل جلسههای بیشازحد و مشارکت تعداد زیادی از افراد در این جلسهها، توجه بسیار زیاد برای حل تضادها و اختلافهای بین واحدها، حیطه نظارت بسیار وسیع و رویارویی با تعداد زیادی هدف تأمیننشده. تغییر در ساختار میتواند موجب تسهیل فعالیتهایی شود که در راه اجرای استراتژی بهعمل میآید، ولی نباید انتظار داشت که تغییر در ساختار موجب پیدایش استراتژی خوب یا بد شود، مدیران بد را به مدیران خوب تبدیل نماید یا موجب به فروش رفتن محصولات نامرغوب شود.
تردیدی نیست که ساختار بر استراتژیها اثر میگذارد. استراتژیهای تدوینشده باید کارساز یا قابلاجرا باشند، بنابراین اگر استراتژی جدیدی نیاز به تغییرات بسیار زیادی در ساختار داشته باشد، نباید آن را گزینهای جذاب تلقی کرد. بدینگونه ساختار میتواند شیوه گزینش استراتژیها را شکل دهد. (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۴۲)
تحقیقات انجام شده بهطورکلی از منظر چندلر مبنی بر این که ساختار سازمانی تابع استراتژی است (و همچنین این نظریه که ساختار سازمانی بر استراتژی تأثیر میگذارد) حمایت میکند. همانطور که قبلاً هم اشاره شد، تغییرات در محیط در قالب تغییرات در استراتژی شرکت منعکس خواهد شد. بنابراین منجر به تغییر در ساختار سازمانی شرکت نیز خواهد شد. باید بین استراتژی، ساختار سازمانی و محیط توازن خوبی برقرار باشد، در غیراینصورت عملکرد سازمانی شرکت کاهش خواهد یافت.
اگرچه میشود گفت که ساختار سازمانی هر شرکت باید به موازات شرایط مختلف محیطی آن شرکت تغییر کند و به دنبال آن نیز استراتژی شرکت تعدیل گردد، اما نمیتوان گفت که کدام ساختار سازمانی بهتر از همه و بهینه است. (هانگر، ۱۳۸۱، ۲۱۵)
ریچارد دفت نیز از پیروان ارجحیت استراتژی بر ساختار است. از دید او اصولا ساختار نشان دهنده استراتژی سازمانی است و یک تغییر در استراتژی بازار یا محصول به تغییر در ساختار می انجامد پس از اینکه شرکت استراتژی خود را تدوین کرد، درصدد بر میآید بدان وسیله از مزایای رقابتی در بازار بهره جوید. رهبران ساختار را طرحریزی مینمایند یا در طرح موجود تجدیدنظر میکنند تا فعالیتهای سازمان را هماهنگ نمایند، بهگونهای که بتوان به بهترین شکل ممکن به مزیت موردنظر دست یافت. (دفت، ۱۳۷۸، ۲۱۳)
اما او در جای دیگری از کتابش بهصورت تلویحی اثر ساختار بر استراتژی را بازگو میکند: “اغلب استراتژیها در درون ساختار کنونی سازمان تعیین میگردند، بهگونهای که طرح کنونی، هدفها و استراتژی را محدود میکند. استراتژی و هدفهای جدید با توجه به نیازهای محیطی تعیین و انتخاب میگردند، و سپس مدیریت عالی سازمان درصدد بر میآید تا برای رسیدن به این هدفها، طرحریزی مجدد بکند” (دفت، ۱۳۷۸، ۴۶).
