برتری عملیاتی
مشتری مداری
رهبری محصول
استراتژی های پایدار بر مبنای برتری یکی از سه مضمون گفته شده، با حفظ استانداردهای مربوط به دو مضمون دیگر قرار می گیرد. شرکت هایی که استراتژی برتری عملیاتی را دنبال می کنند، نیازمند برتری در قیمت های رقابتی، کیفیت محصول، انتخاب محصول، دوره زمانی تولید و تحویل به موقع هستند. لازمه ی مشتری مداری، تاکید سازمان بر کیفیت روابط خود با مشتریان، شامل خدمات اضافی و جامعیت راه حل های پیشنهادی به مشتریان است. شرکتهایی، که استراتژی رهبری محصول را دنبال می کنند، می بایست بر کارآمدی، ویژگی ها و عملکرد محصولات و خدمتشان متمرکز گردند. منظر مشتری، عموماً شامل چندین معیار اصلی یا کلی از نتایج موفق استراتژی است، که خوب فرموله و اجرا شده است. در این منظر از ارزیابی متوازن، مدیران بخش هایی از بازار و مشتری، که شرکت در آن بخش ها رقابت خواهد کرد را، شناسایی کرده و معیارهای عملکرد مربوط به آنها را، مشخص می کنند(الهیاری،۱۳۸۶: ۴۱). معیارهای عملکرد اصلی، شامل رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتریان جدید، سود آوری مشتری و سهم بازار است(Kaplan and Atkinson,2007:p.369).
۲-۴-۳- منظر فرایندهای درون سازمانی
شرکت ها به ندرت به دلیل استراتژی نادرست شکست می خورند، بلکه دلیل شکست آنها عدم داشتن روشهایی، برای دستیابی به تدابیر و فنونی است، که یک استراتژی را احاطه می نماید. منظر داخلی به ما پیش زمینه های کار را، که به وسیله ی اهداف نهایی و مورد نظر هدایت می شوند و برای رسیدن به اهداف مالی و مشتری لازم می باشند، یادآور می شود. فرایندهای داخلی، آداب، رسوم، فرهنگ و رویه ها در تمام بخش ها و واحد های تجاری از ارزش پیشنهادی مربوط به اجزاء بازار هدف حمایت می کند(Nair,2004:pp.49,50). هدف سازه و فرایندهای داخلی که معمولاً پس از تعیین سازه های مالی و مشتری اتخاذ می گردد، این است، که راه های کاملاً جدیدی به جای اصلاح روش های موجود، جهت افزایش ارزش شرکت برای سهامداران و افزایش رضایت مشتریان ارائه نماید. تکنیک ها و ابزارهایی، که در این زمینه کمک می کنند، JIT,ABC می باشند(نمازی، ۱۳۸۲: ۱۰). منظر داخلی شرکت، فعالیتهای سازمانی حیاتی را در چهار گروه زیر طبقه بندی می کند(بختیاری، ۱۳۸۶: ۱۶۸):

ایجاد فرانشیز(مزیت آفرینی) از طریق ترغیب نواوری جهت توسعه محصولات و خدمات جدید و نفوذ به بازارها و مشتریان جدید،
افزایش ارزش پیشنهادی به وسیله ی توسعه و تعمیق روابط با مشتریان موجود،
کسب برتری عملیاتی به وسیله اصلاح مدیریت زنجیره عرضه، فرایندهای داخلی، مصرف دارایی، مدیریت ظرفیت، منابع و سایر فرایندها،
مبدل شدن به شهروندی خوب از طریق برقراری ارتباطات موثر با ذینفعان برون سازمانی.
۲-۴-۴- منظر یادگیری و رشد
چهارمین منظر ارزیابی متوازن، فراگیری و رشد است، که زیر ساختاری را برای رشد و بهبود بلند مدت ایجاد می کند. منظرهای فرآیندهای درون سازمانی و مشتری، عوامل بسیار مهم را برای موفقیت جاری و آتی سازمان شناسایی می کنند. شرکت ها بعید است، که بتوانند با بهره گرفتن از تکنولوژی ها و ظرفیت های امروز به اهداف بلند مدت در رابطه با مشتریان و فرآیندهای درون سازمانی دست یابند(Kaplan and Atkinson,2007:p.374). عامل نوآوری و رشد از تفاوت بین وضعیت فعلی سازمان و اهداف آینده آن به وجود می آید. منظر یادگیری و رشد، اهداف و معیارهایی را شامل می شود، که توسعه سازمان را تعیین می کنند. این معیارها میزان اهداف پذیرفته شده را نشان می دهند، به عبارت دیگر مبنایی هستند، برای مقایسه موقعیت گذشته و آینده و همچنین پیش بینی بهبود موقعیت سازمان در دوره های آینده را ممکن می سازند. این امر منجر به ظاهر شدن یک رابطه علت و معلولی میان اهداف و معیارها در هر منظر می شود(Michalska,2005:p.754). با افزایش شدت رقابت جهانی، شرکت ها ملزم به بهبود مداوم ظرفیت ها جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و سهامداران هستند. فراگیری و رشد سازمانی از سه منبع اصلی نیروی انسانی، سیستم ها و روندهای سازمانی ناشی می شود. اهداف مالی، مشتری و فرآیندهای درون سازمانی ارزیابی متوازن، فواصل بزرگی را بین ظرفیت های نیروی انسانی، سیستم ها و روندهای موجود و آنچه که برای دستیابی به اهداف ارزیابی عملکرد نیاز است را، آشکار می کند. برای حذف این فواصل، شرکت ها باید در آموزش دوباره کارکنان، پیشبرد سیستم ها و تکنولوژی های اطلاعاتی و همراستا کردن روندها و کارهای روزمره، سرمایه گذاری کنند. این اهداف در منظر فراگیری و رشد ارزیابی متوازن مشخص شده است. در منظر فراگیری و رشد، معیارهای مبتنی بر کارکنان، شامل معیارهای کلی رضایت، جذب و نگهداری، آموزش و مهارت های کارکنان است(الهیاری،۱۳۸۷: ۴۹) . بعلاوه منظر فراگیری و رشد، شامل محرک های مربوط به مهارت های خاص کسب و کار است، که برای محیط رقابت جدید ضروری است. ظرفیت سیستم های اطلاعاتی با فراهم بودن اطلاعات دقیق از زمان واقعی، مشتری اصلی وفرآیند درون سازمانی در رابطه با کارکنان خط اول تصمیم گیری و عملیاتی قابل ارزیابی است. روند های سازمانی می تواند همراستا بودن انگیزه های کارکنان با عوامل کلی موفقیت سازمانی را بررسی و درجه بهبودی فرآیندهای درون سازمانی را ارزیابی کند(Kaplan and Atkinson,2007:pp.374-375).
نمونه هائی از موارد رشد و یادگیری در زیر مطرح شده است:
- آموزش و رشد مدیران کلیدی و انتصاب آنها در مهارتهای خاص،
- دستیابی به اطلاعات گروه های مختلف سازمانی ورضایت کارمندان و معیارهای انگیزشی. با وجود این تعاریف، یادگیری و رشد، دیگر فعالیتی نامعین در سازمانها نیست، بلکه قابل ارزیابی و اتصال به معیارهای سودآوری است. به عبارت دیگر، این معیارهای یادگیری و رشد برای اهداف و به عنوان کلیدهای قابل انتقال به منظرهای دیگر تنظیم شده اند(Nair,2004:p.24).
۲-۵-ضرورت وجود ارزیابی متوازن
شرایط جدید در اقتصاد جهانی باعث گردیده است، که شکل گیری اهداف و انتظارات متناقض اقتصادی در سازمانها ایجاد گردد. به عنوان مثال، می توان به تناقض بین برنامه های بلند مدت (توسعه) و کوتاه مدت(سود آوری) اهداف سازمان با اهداف کارکنان و خلاقیت و نوآوری با لزوم اعمال کنترل اشاره نمود (برزیده به نقل از کمالی شهری، ۱۳۸۴: ۲۲). طی دو دهه ی گذشته توجه عمده نظریه پردازان و مشاوران به تنظیم برنامه های استراتژیک معطوف شده است و در عین حال به کنترل و اندازه گیری پیشبرد استراتژی، کمتر توجه گردیده است. با این که طی این دوره، شیوه های تدوین استراتژی ها دائماً تغییر و تکامل یافت، ولی به تناسب آن ابزارهای مناسب اندازه گیری عملکرد و کنترل پیشبرد استراتژی تحول نیافته بود. نکته حائز اهمیت این که با توجه به اهمیت یابی اقتصاد مبتنی بر دانش و نقش فزاینده دارایی های نامشهود در ایجاد سودآوری و شکل گیری شرایط نوین کسب و کار، دیگر نمی توان با ابزارهای اندازه گیری عملکرد دوران اقتصاد صنعتی، موفقیت سازمان را سنجید(فخاریان، ۱۳۸۲ :۶).
شکل ۲-۱: چارچوب ارزیابی متوازن(کپلن و نورتون، ۱۹۹۶: ۱۱)
۱
در روش ارزیابی متوازن بر بهبود مستمر تاکید شده است. در بیشتر صنایع، بهبود مستمر موضوعی حیاتی است و اگر یک سازمان به صورت مستمر بهبود پیدا نکند، سرانجام از دور رقابت خارج خواهد شد(الهیاری به نقل از گریسون و همکاران، ۱۳۸۷ : ۳۰). برای دستیابی به جایگاهی در بهبود مستمر، توانایی سنجش منظم و مستمر عملکرد فرایندهای اساسی یک واحد کسب و کار، عنصری حیاتی به شمار می‌رود (الهیاری به نقل از برم و همکاران، ۱۳۸۷: ۳۰). بسیاری از سازمان ها به اهمیت اندازه گیری پیوسته و مستمر عملیات، که شامل بکارگیری سیستم های گوناگون ارزیابی عملکرد چند ساله است، پی برده اند. امروزه به علت جهانی شدن واحدهای کسب و کار، این ضرورت احساس می شود، که سازمان ها باید به بازبینی پروسه های عملکردی و همچنین بررسی عملکرد زنجیره عرضه^[۱۰] خود پرداخته و از طرف دیگر این فرایندها را با اهداف استراتژیک سازمان همراستا کنند(Fernandes,2006:p.623). با این حال اطلاعات اخیر نشان می دهد، که تنها ۵% از کارکنان ازاستراتژی شرکت خود آگاهی دارند، تنها ۲۵% از مدیران انگیزه ارتباط با استراتژی سازمان را دارند، ۶۰% سازمان ها حتی بودجه خود را به استراتژی مرتبط نساخته اند و ۸۵% مدیران اجرایی تنها ۱ ساعت در ماه برای صحبت کردن در مورد استراتژی وقت صرف می کنند(Kaplan and Norton,2001:p.28). در مدیریت کیفیت، ارزیابی متوازن اساس سیستم مدیریت شرکت را تشکلیل می دهد، که از طریق آن شناخت استراتژی رهبری شده و اثر بخشی افزایش می یابد. ارزیابی متوازن دسته ای از معیارهاست، که به منظور برقراری ارتباط میان چشم انداز و استراتژی، تاکید بر اهداف واقعی و ارزیابی فرایند شناخت استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد. معیارهایی که در چهار گروه واقعی قرار گرفته و اغلب شامل شاخصه های مالی و غیر مالی هستند، صلاحیت نتایج فعالیتها و پیشرفت‌های واحد تجاری را مورد بررسی قرار می دهند. در سیستم کارت امتیازی، اثر بخشی فعالیت ها در چهار منظر مورد آزمایش قرار می گیرد(Michalska,2005:p.753):
ـ منظر مالی: معیارهایی که نشان دهنده ساختار مالی شرکت هستند.
ـ منظر مشتری: عوامل موفقیت را نشان می دهد، که این عوامل ناشی از دو عامل موقعیت بازار و رضایت مشتری هستند.
ـ منظر فرایندهای عملیاتی داخلی: بوسیله اثر بخشی فرایندهای سازمانی اندازه گیری می شود.
ـ منظر یادگیری و رشد: توانایی انجام تغییرات و توسعه بیشتر شرکت را، نشان می دهد.
هر منظر از یکسری اصول کلی معیارها و اهداف تشکیل می شود، که هر شرکت بطور جداگانه آن را انتخاب می کند.این چهار ناحیه اصلی معمولاً کافی به نظر می رسد ، به شرط آنکه برای هر سازمان بطور دقیق تعریف شده باشد. هنگامی که در عمل ضرورتی پدید آید، تعداد منظرها می تواند افزایش یابد، یا یک منظر جایگزین منظر دیگر شود. انتخاب و تعریف این نواحی، بستگی به وضعیت علامت تجاری و موقعیت خاصی دارد، که آن سازمان در آن مشغول به فعالیت است.
با توجه به نتایج یک نظر سنجی که اخیراً انجام شده، شرکت هایی که برای اولین بار ارزیابی متوازن را به کار برده اند، ادعا می کنند، که دلیل استفاده آنها از ارزیابی متوازن بکارگیری ترکیبی از معیارهای مالی و غیر مالی بوده است(Kaplan and Norton,2001:p.29). کپلن و نورتون عنوان می کنند، که مفهوم ارزیابی متوازن چیزی فراتر از این دیدگاه محدود است. آن ها در کتاب اخیر خود به نام سازمان استراتژی محور^[۱۱](۲۰۰۱)، چارچوبی را برای پیاده سازی استراتژی توسط ارزیابی متوازن گسترش داده اند.
ارزیابی عملکرد، که در بدو امر توسط کپلن و نورتون به عنوان یک ابزار ارزیابی معرفی شده بود، اکنون به ابزاری برای پیاده سازی استراتژی از طریق ایجاد همترازی و تمرکز تبدیل شده است. این دیدگاه از ارزیابی متوازن بسیار پیچیده و دارای جزئیات است و همچنین تعهد و تلاش گسترده ای را از سوی پیاده کننده می طلبد(Fernandes,2006:p.624).

ویژگی های عمده ارزیابی متوازن
ارزیابی متوازن چارچوبی است، که توسط کپلن و نورتون(۱۹۹۲) طراحی شده و همانطور که از اسم آن پیداست، تکنیکی است، که چالش های متوازن کردن منظر های چندگانه، که در اجرای استراتژی مورد نیاز است را، حل می کند. ویژگی های ارزیابی متوازن عبارتند از(Nair,2004:p.14):
۱- ارزیابی متوازن ابزاری است، برای اجرای استراتژی.
۲- ارزیابی متوازن به عنوان یک زبان مشترک در تمام سطوح سازمان، مورد استفاده قرار می گیرد.
۳-ارزیابی متوازن به عنوان مجموعه اصول مشترک برای اداره عملیات روزانه و چارچوبی برای استراتژی شرکت بکار می رود.
۴- ارزیابی متوازن برای شناسایی و اداره کردن اهداف طراحی شده است.
۵-ارزیابی متوازن، توازن نسبی بین عوامل متقابل در استراتژی ایجاد می کند:
۵-۱- توازن بین عملیات داخلی و خارجی شرکت.
۵-۲- توازن بین شاخص ها و معیارهای پیشرو و کُندرو.
۵-۳- توازن بین اهداف مالی و غیر مالی.
۵-۴- توازن بین اهداف بخش های مختلف شرکت و اهداف کلی شرکت.
۵-۵- توازن بین اولویتهای مالی و عملیاتی.
۶- ارزیابی متوازن، اهداف استراتژیک را با اهداف، اهداف خاص و مقیاس ها هماهنک می کند.
۷- ارزیابی متوازن در تمام سطوح سازمان جریان می یابد.
۲-۶-۱- توازن بین عوامل داخلی و خارجی
افزایش توانمندیهای شرکت برای آینده، افزون بر اینکه باعث موفقیت در زمان کنونی می شود، در واقع عکس العملی است، که شرکت در برابر نیاز به توازن نشان می دهد. شرکت هایی که اهمیت توازن را درک کرده اند، از عوامل داخلی و خارجی برای ارزیابی استراتژی استفاده می کنند. در بیشتر مواقع شرکت‌ها تنها جنبه های داخلی(جنبه های عملیاتی تولید محصول تا ارائه به بازار) را مورد توجه قرار می دهند و به چالش های فروش و بازاریابی یا شرایط بازار توجهی نمی کنند. در بسیاری از مواقع این علامت مشخصه بیماری را « تولید مشتری خود را به وجود می آورد»^[۱۲] می نامند (Ibid,p.15).
۲-۶-۲- توازن بین شاخص ها و معیارهای پیشرو و کندور
پیتر دراکر^[۱۳] (۱۹۹۳) بنیانگذار مدیریت مدرن بیان می کند، که « ما نیازمند معیارهای ارزیابی پیشرو و کندرو(که اقتصاددانان در طی نیم قرن گذشته از آنها برای پیش بینی مسیر و مدت زمان حرکت اقتصاد استفاده می کنند) در یک شرکت یا صنعت هستیم ». شاخص های پیشرو در اقتصاد، شاخص هایی هستند، که مسیر اقتصاد را پیش بینی می کنند(شاخص هائی که قبل از رکود اقتصادی، کاهش می یابند و قبل از رشد اقتصادی، افزایش می یابند). شاخص های کندرو، شاخص هایی هستند، که آهسته تر از سایر شاخص‌ها حرکت می کنند. معیارهای مالی که در تراز نامه، صورت سود و زیان و سایر گزارش های قانونی ارائه می شوند، از شاخص های اصلی کندرو در شرکت محسوب می شوند. به عبارت دیگر آنها آنچه که اتفاق افتاده است را ارائه می دهند، نه آنچه را که می توانست اتفاق بیافتد. بیشتر داده های ارائه شده در اخبار و مجله ها از شاخص های کندرو محسوب می شوند. بسیاری از اطلاعات راجع به فروش های گذشته، عملکرد تولیدی و غیره از شاخص های کندرو عملکرد هستند، زیرا نشان می دهند،
که شرکت کجا بوده و چگونه عمل کرده است. شاخص های پیشرو، نشانه هایی از عملکرد یا شرایط آتی هستند. برای مثال اگر شما متوجه شوید، که فرزندتان تب دارد، از دماسنج، که یک شاخص کندرو برای بیماری است استفاده می کنید. ولی اگر شما مشاهده کنید، که فرزندتان از قبل عطسه می کند و یا زمانی که به خانه می‌آید، کسل است، این یک شاخص پیشرو است. سیستم عملکرد استراتژیک متوازن شده، شاخص‌های پیشرو و کندرو را مشخص و بدین طریق می تواند نتایج گذشته را با محرک های آتی متوازن کند(Ibid,p.16). کارت امتیاز دهی متوازن باید شامل ترکیبی از شاخص های کندرو و پیشرو باشد. شاخص‌های کندرو بدون محرک های عملکرد، اطلاعاتی راجع به چگونگی دستیابی به نتایج مورد انتظار ارائه نمی دهند. برعکس، شاخص های پیشرو ممکن است نشانه هایی از بهبود را در سازمان نشان دهند، ولی این شاخص ها مشخص نمی کنند، که آیا این بهبود منجر به بهبود منظرهای مالی و مشتری می شوند یا نه(Niven,2002:p.116)؟