* از ایجاد تداخل در مسئولیت ها اجتناب کنید .
* مسئولیت ها را اولویت بندی کنید .
* کمک کنید افراد تیم ، مسئولیت های شغلی یکدیگر را بفهمند .
* راجع به تغییر مسئولیت ها صحبت کنید ، به طوری که به ساختن شخصیت افراد و رشد آن ها کمک کند.
یکی دیگر از محدوده هایی که نیاز به تعریف دارد ، محدوده ی اختیارات است .
در سازمان های سنتی ، اختیار همانند قدرت متمرکز است . مدیران با هراس زیادی نسبت به تفویض اختیار اقدام می کنند و این یکی از دلایلی است که در شرکت های بزرگتر بوروکراسی بیشتری حکمفرماست . هنگامی که به فردی اختیارات کمتر از حد لازم داده می شود ، مسئولیت او شروع به جمع شدن ( آب رفتن ) می کند تا به حد اختیارش برسد ( در واقع به مقداری مسئولیت می پذیرد که به او اختیار داده شده باشد ) . برای تعیین اینکه چه مقدار اختیار باید به کسی داد ، ابتدا باید به شغلی که انجام می دهد نگاهی انداخت . باید پرسید که چه مقدار اختیار برای انجام دادن این مسئولیت ها مورد نیاز است ، سپس باید به فردی که قرار است کار را انجام دهد نگریست و دید که او چه مقدار قابلیت استفاده از اختیار داده شده برای انجام کار به او داده شود ، چون تجربه کافی در این کار بدست نیاورده و در این حال تا زمانی که فرد تبحر کافی را بدست نیاورده لازم است با مدیر مشورت کند . برعکس اگر فردی کارش را بطور مطلوب و به مدت طولانی انجام می دهد و استاندارد کاری او نیز بالاست ، ممکن است اختیار بیشتری بیش از آنچه برای انجام کار فعلی مورد نیاز است به او تفویض شود ، چرا که او باید برای موقعیت بالاتر بعدی آماده شود . ( دایان تریسی ، بی تا)
۲-۱۱-۳ جایگزینی تیم ها به جای سلسله مراتب
نقش تیم ها در توان افزایی بسیار مهم است زیرا برای رویارویی با معضلات پیچیده ای که سازمان ها در دنیای پر رقابت و متحول شونده کسب و کار با آن مواجه می شوند تیم ها منشأ عرضه افکار و تجارب متنوع هستند . جمع آوری و دانایی گروه به مراتب بیش از آگاهی و دانایی هر فرد است . باید اعتقاد داشت که ‹‹ هیچ یک از افراد به تنهایی ، به اندازه همه زیرک و هوشیار نیست ›› . از طرف دیگر توانایی گروه از جمع جبری توانایی افراد ، بیشتر است زیرا به موجب اصل هم افزایی ۲‹ ۱+۱ است .
به همین سبب گروه ، منشأ ارائه روش های جالبی است که می تواند گره مشکلات مهم تولید ، کیفیت ، خدمات و مالی را باز کند . از این گذشته همان طور که تجمع افراد در قالب گروه می تواند بارهای سنگین را جابه جا کند ، یا اعضاء را از موانع عبور دهد ، یا با همکاری ، مشکلات فردی را حل کند ، در سازمان ها نیز ‹‹ تیم ›› می تواند راه حل پیچیده معضلات را از قوه به فعل درآورد . ( امینی ، بی تا)
گرچه تا اندازه ای گروه ها و تیم ها بطور مترادف بکار می روند ، اما قائل شدن تفاوت بین آن دو حائز اهمیت است . یک گروه کاری[۳۵] ، تعدادی از اشخاص می باشند که معمولا به یک مافوق مشترک گزارش می دهند و دارای برخی تعاملات رو در رو هستند و نیز تا حدی در انجام وظایف خود ، به قصد تحقق اهداف سازمان ، به هم وابستگی متقابل دارند ولی تیم[۳۶] ، شکلی از گروه است اما نسبت به گروه های معمولی ، برخی ویژگی های بارزتری دارد . تیم ، تعهد بیشتر و بالاتری به اهداف مشترک دارد . همچنین از میزان بالای وابستگی متقابل و تعامل ، برخوردار است . برخی صاحبنظران[۳۷] تیم را چنین تعریف می کنند : ‹‹ یک تیم ، تعداد محدودی از افراد با مهارت های مکمل هم است ، که به هدفی مشترک و مجموعه ای از اهداف عملکـردی و رویکردی که آن ها را به طور متقابل پاسـخگو نگه می دارد متعهد می شوند ›› . این تفاوت ، خصوصا در مفهوم سازی انواع تیم ها در فعالیت های تحول سازمان ، در ایجاد تیم های خود گردان ، و در توسعه تیم های دارای عملکرد بالا ، مناسب و درخور توجه است .
واقعیت کلیدی که به نظر می رسد آن است که اگر افراد به تنهایی یا بعنوان فرد عضو تیم فعالیت کنند ، مؤید عملکرد بیشتر آن ها نیست . برای اینکه یک فرد به طور اثربخش کار کند ، پیش شرط آن این است که تیم به طور مؤثر عمل کند .
لیکرت و مک گریگور ، برخی از ویژگی های تیم های اثربخش و دارای کارکرد خوب را مشخص کرده اند . فهرست این ویژگی ها به شرح زیر است :
فضای حاکم بر چنین تیم هایی باز ، آرام بخش و غیر رسمی است ، وظیفه گروه خوب درک شده و از جانب اعضاء پذیرفته شده است ، اعضاء به همدیگر خوب گوش می دهند ، مباحثی پیرامون وظیفه وجود دارد که بیشتر اعضاء در آن مشارکت می کنند ، افراد هم احساسات و هم ایده های خود را باراز می دارند ، تعارض و عدم توافق وجود دارد اما حول ایده ها و روش ، متمرکز است ، نه حول شخصیت ها و افراد ، گروه نسبت به عملیات خود آگاه است ، تصمیمات معمولا بر اساس اجماع صورت می گیرد ، وقتی اقدامات جهت انجام تعیین می شوند وظایف به طور روشن واگذار می شود و از جانب اعضاء پذیرفته می شود .
براساس گفته مک گریگور ، وقتی چنین شرایطی ایجاد می شود به احتمال زیاد تیم ها بطور موفقیت آمیز رسالت خود را محقق می سازند و همزمان نیازهای شخصی و گروه های اعضای آن نیز ارضاء می شود .
نویسندگان بعدی ، کارلیکرت و مک گریگور را ادامه دادند و برخی دیگر برای تعین ابعاد اثربخشی تیم ، دست به اقداماتی زدند .
گلن پارکر[۳۸] نیز به تشریح تیم های اثربخش پرداخته است و فهرستی مشابه ، تدوین نموده که در اینجا این فهرست مطرح می شود :
حمایت از گروه های خودگردان ( تیم ها ) :
گروه های خودگردان باید توسط مدیران مورد حمایت و پشتیبانی کامل قرار گیرند . مدیر باید نیاز گروه های خودگردان به آزادی عمل را به خوبی درک کند . بعبارت دیگر مدیر باید به اعضای گروه اجازه اظهارنظر در تصمیم گیری های مؤثر بر کارشان ( شامل تعیین میزان حقوق ، نحوه ارزیابی عملکرد و مسائل پرسنلی ) را بدهد . هر چند که ممکن است رهبر گروه از سوی یکی از مدیران ارشد انتخاب شود اما باقی ماندن او در موقعیت رهبری صرفا با موافقت سایر اعضاء گروه میسر است . ابعاد رهبری ممکن است به دلایل مختلف مانند ملحق شدن یک عضو برتر یا تغییر جهت یافتن پروژه تغییر پیدا کند . یکی دیگر از جنبه های دشوار کار با گروه های خودگردان ، جنبه روان شناختی قضیه است : مدیران باید علاوه بر نظارت مستمر بر پیشرفت امور ، بخش عمده ای از حق مدیریت خود را به گروه واگذار کنند .
بنابراین اگر تصمیم خوبی از سوی اعضای گروه گرفته شد ( حتی بدون حضور مدیر ) ، اعطاف پذیری لازم برای پذیرش تصمیم نیز باید وجود داشته باشد . ( علی میرزایی، ۱۳۸۸ )
۲-۱۲ ابعاد توانمند سازی
نتایج پژوهش باون ولاولر( ۱۹۹۲ ) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که اطلاعات، دانش، قدرت و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود. همچنین نتایج پژوهش وارن بنیس نشان داد که با نفوذترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند. یکی از مهم ترین پژوهش ها در زمینه توانمند سازی توسط اسپریتزر انجام گرفته است. اسپریتزر معتقد است که سازمان ها همواره در مورد توانمند سازی یک رویکرد جهانشمول را اتخاذ می کنند وآن را در هر موقعیتی نیز به کار می گیرند. در صورتی که قبل از هر اقدامی می بایست کارکنان خود را از لحاظ روانی توانمند سازند. از نظر وی توانمند سازی مفهومی چند بعدی می باشد و آن را نمی توان به وسیله یک مفهوم ساده تعریف نمود. او توانمند سازی را به شکل وسیع تری به عنوان یک حالت انگیزشی درونی و در ارتباط با شغل تعریف می کند و آن را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است.همچنین یکی از مهم ترین مطالعات انجام شده در مورد توانا ساز ی توسط اسپر یتز۱۹۹۲ انجام گرفته و آن را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است:
معنی داربودن[۳۹] ، شایستگی و کفایت[۴۰]، خود تعیینی[۴۱] , تاثیر گذاری[۴۲]
عبارتست از اطمینان درونی فرد در شغلی که به او واگذار شده است. یا به عبارتی دیگر احساس معنی داری عبارتست ازارزشی که اهداف شغلی درارتباط با استانداردها و ایده آل های فردی مورد قضاوت قرار می گیرد. در واقع معنی داربودن شامل انطباق الزامات نقش از یک طرف و اعتقادات، ارزش ها و رفتارها از سوی دیگر می باشد و زمانی گفته می شود که شغل معنادار است که این تناسب وجود داشته باشد. بدون در نظر گرفتن اجبارهای سازمانی، افراد تمایل به تلاش برای اهدافی دارند که برایشان دارای مفهوم می باشد. در واقع کارکنان ترجیح می دهند با افرادی کارکنند که ارزش های مشابهی با آن ها داشته باشند. این بدین دلیل است که افراد نسبت به حمایت های اجتماعی که سیستم ارزشی شان صورت می گیرد اطمینان خاطر دارند و زمانی که افراد با اهدافی مواجه می شوند که معنی دار نیستند، شروع به پیگیری و دفاع از منافع خود می کنند. احساس معناداری باعث می گردد که فرد انرژی بیشتری را صرف انجام کارها کند .
عبارتست از اعتقاد فرد به توانایی ها و ظرفیت های خود برای انجام کارهایی که به مهارت نیاز دارند. احساس شایستگی و کفایت معادل با مفهوم کفایت نفس ۵ می باشد که عبارتست از باور فرد به انجام موفقیت آمیز کاری که به او واگذار شده است. شایستگی چیزی شبیه اعتقادات عامل، توانایی شخصی و یا انتظار تلاش- عملکرد است. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند. بر خلاف اعتماد به نفس که ارزیابی فرد از قابلبیت های خود برای تمامی موقعیت ها می باشد، کفایت نفس ارزیابی فرد از قابلیت های خود برای انجام یک وظیفه خاص است. همانطور که باندورا [۴۳] بیان می دارد کفایت نفس عبارت است از حدودی که افراد فکر می کنند ازقابلیتها و توانایی های لازم برای انجام یک وظیفه خاص برخوردارند. باندورا در تئوری کفایت نفس خود بیان می دارد که کفایت نفس عامل انگیزشی مهمی است که در موفقیت عملکرد وظیفه ای افراد نقش مهمی ایفا می کند. گیکاس [۴۴] در مطالعات خود به این نتیجه رسید که کفایت نفس منجر به ابتکار عمل، تلاش و پشتکار در برابر موقعیتهای چالشی خواهد شد. باندورا در تحقیقات خود دریافت کفایت نفس پایین مانع از آن می شود که فرد به قابلیت های خود اعتماد کرده و آنها را بهبود ببخشد. برعکس کفایت نفس بالا منجر به ابتکار عمل فرد در انجام وظایف، تلاش زیاد و مقاومت در برابر موانع خواهد گردید.
-
- احساس خود تعیینی یا انتخاب:
در حالیکه شایستگی یک مهارت رفتاری است. خود تعیینی یا حق انتخاب یک احساس فردی در مورد حق انتخاب برای پیش قدمی و تنظیم فعالیتهاست.در حقیقت خود تعیینی یا حق انتخاب بیانگر استقلال در پیشقدمی و استمرار رفتارها و فرایندهاست. همچنین به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی اطلاق می گردد.
احساس خود تعیینی عبارتست از انتخاب بین انجام دادن و یا انجام ندادن می باشد. پژوهش ها نشان می دهند که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر، رضایت شغلی بیشتر، سطوح عملکرد بالا، سطوح بالای درگیری شغلی و فشارروانی کمتر در کارهمراه می باشد. احساس خود تعیینی ، با آزادی عمل کارکنان در انتخاب روش هایی که در انجام کار باعث بهبود عملکرد و کاهش زمان انجام کارها می گردد، رابطه مستقیمی دارد.
دسی و ریان [۴۵] دریافتند وجود احساس خود تعیینی در افراد باعث انعطاف پذیری، خلاقیت، ابتکار عمل، واکنش سریع و خود کنترلی خواهد شد، برعکس عدم وجود آن باعث جریحه دار شدن عزت نفس می گردد. خود تعیینی به عنوان یک عامل انگیزاننده، همانگونه که هرزبرگ پیش بینی کرده می تواند افزایش رضایت شغلی را در پی خواهد داشت. همچنین حق انتخاب امکان کنترل افراد بر برخی از عوامل استرس زا را فراهم آورده و از این طریق منجر به کاهش استرس شغلی می گردد.
عبارتست ازحدی که در آن فرد می تواند نتایج سازمانی را در واحد و بخش خود تحت تاثیر قرار دهد. موثر بودن عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه تا چه اندازه عملکرد او در تحقق اهداف وظیفه ای مورد نظر موثر خواهد بود. تحقیقات انجام شده، حکایت از آن دارند که عدم وجود این احساس در افراد باعث ناامیدی در شناسایی فرصت ها، کاهش انگیزش و افسردگی خواهد شد. تاثیر در نقطه مقابل عجزو ناتوانی قرار دارد. افرادی که دارای احساس موثربودن و تاثیرگذاری هستند می کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط، تسلط خود را برآن چه که می بینند اعمال کنند. این افراد اعتقادی به محدود شدن توانایی های خود توسط موانع بیرونی ندارند، بلکه بر این باور هستند که آن موانع را می توان کنترل نمود. به علاوه تاثیر با کانون کنترل [۴۶] متفاوت است، تاثیر با محتوای شغلی در ارتباط است و از آن نفوذ می پذیرد کانون کنترل درونی یک ویژگی شخصیتی محسوب می گردد که در وضعیتهای گوناگون ثابت است.
اشفورث معتقد است که احساس موثر بودن ناشی از توانمندسازی، این احساس را در افراد بوجود می آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایده های شان در سازمان وجود دارد، به همین دلیل آنها احساس خواهند کرد که می توانند در تعیین سمت و سوی آتی واحد کاری شان نقش داشته باشند و باید عملکرد بهتری از خود به نمایش گذارند.(عبدالهی ،۱۳۸۵)
۲-۱۳ مزایای توانمند سازی
مزایای توانمند سازی را می توان به دو دسته کلی تقسیم نمود. مزایای توانمند سازی برای کارکنان و همچنین مزایای آن برای سازمان.
-
- مزایای توانمند سازی برای کارکنان:
- افزایش رضایتمندی کارکنان و این که کارکنان توانمند می توانند تعارض و ابهام در نقش را کاهش دهند و بتوانند محیط خود را کنترل کنند؛
- کارکنان توانمند احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان پیدا می کنند؛
- کارکنان احساس رضایت بیشتری می کنند و از انگیزش و وفاداری بیشتری برخوردار می شوند؛
